前置倉模式（門店倉配一體化）的生鮮電商一度被認為是新的商業(yè)風(fēng)口，如今卻遭遇雪崩。

盤點2019年生鮮電商，不難發(fā)現(xiàn)退潮比想象的來得要早。上半年，美團小象生鮮、順豐優(yōu)選、阿里巴巴的盒馬生鮮和永輝的超級物種等幾個巨頭的項目都陸續(xù)縮減了經(jīng)營規(guī)模，進入下半年多家創(chuàng)業(yè)公司和明星企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)異常，尤其是第四季度，翻車速度令人咋舌。

投資者的口風(fēng)日漸縮緊。一位機構(gòu)投資者告訴新京報記者，如今決策更加謹慎，互聯(lián)網(wǎng)方式在這個領(lǐng)域尚未打通關(guān)鍵環(huán)節(jié)，短期內(nèi)難以看到成本和利潤的平衡，更多是在燒錢而已，所以更希望項目能夠自己先行運轉(zhuǎn)。

從第三方報告來看，生鮮電商整個行業(yè)頭部效應(yīng)明顯，前五名的玩家市場份額繼續(xù)增加，已接近40%。擁有實力投資基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)業(yè)鏈的玩家，或許才能度過這個年關(guān)，這是受訪者普遍認同的結(jié)論。

　　生鮮電商的2019：困局、撤退，也有入場

10月29日，水果會員平臺“迷你生鮮”宣布，因經(jīng)營不善、長期虧損暫停運營，并開始分期退還款項。此時，這家福建公司成立尚不到兩年。

11月底，社區(qū)生鮮電商平臺“妙生活”的應(yīng)用出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)異常，隨后門店關(guān)閉，破產(chǎn)清算。這是一家頂著“易迅網(wǎng)原班創(chuàng)始團隊”光環(huán)的公司，曾獲得兩輪融資。一位接近該公司的知情人士告訴新京報記者，創(chuàng)始團隊一味追求規(guī)模后的平衡，擴張速度極為激進，不只是自建物流團隊，后期甚至在一線員工尚未有儲備時就匆忙上線專業(yè)性要求極高的水產(chǎn)品類。

同期，5個月前才完成A輪6億元融資的呆蘿卜，于11月20日被爆出經(jīng)營危機、欠款2.9億元。兩天后公司回應(yīng)稱，由于經(jīng)營不善導(dǎo)致資金緊張，日常經(jīng)營受到重大影響。這家主導(dǎo)社區(qū)團購和自提模式的創(chuàng)業(yè)公司，曾入選今年二季度胡潤中國潛力獨角獸。不久后，公司的杭州中心關(guān)閉，幾天內(nèi)陸續(xù)有員工和管理層離職。12月25日，呆蘿卜副總經(jīng)理王朝暉告訴新京報記者，目前最主要的問題是如何恢復(fù)。復(fù)盤此次危機，王朝暉表示，主要是過度追求門店，特別是城市拓展的速度，同時履單成本、研發(fā)成本和拓城成本失控。

幾天之后，另一家明星公司吉及鮮也上演了類似的一幕。12月6日，吉及鮮召開全員會，首席執(zhí)行官臺璐陽宣布融資失敗，規(guī)模盈利不達預(yù)期，公司要大規(guī)模關(guān)倉。從2018年12月獲得源碼資本的天使輪融資后，吉及鮮曾陸續(xù)獲得IDG資本和經(jīng)緯中國的投資。然而，臺璐陽仍在內(nèi)部信中稱，最近三個月見了上百個投資人卻無人出手，資金仍是吃緊。

有阿里資金加持的易果生鮮也屢陷困境。12月12日，易果生鮮被上海市長寧區(qū)人民法院列為被執(zhí)行人，執(zhí)行標(biāo)的1411.02萬元。易果成立于2005年，2014年獲得阿里系資金注入，阿里系公司累計持股達35.3%，超過創(chuàng)始人及其控股公司。2017年8月，天貓一筆3億美元投資后，易果生鮮再無融資消息。

不僅如此，2019年7月，易果生鮮全資子公司安鮮達曾發(fā)布風(fēng)險提示，其與菜鳥和天貓共建的生鮮冷鏈業(yè)務(wù)合作中止。10月底，安鮮達因戰(zhàn)略方向調(diào)整，大批員工陸續(xù)離職，同時不少消費者發(fā)現(xiàn)其海鮮配送延遲、客服聯(lián)絡(luò)不暢。與此同時，另一家全資子公司我廚應(yīng)用暫停服務(wù)。

盡管多家生鮮電商2019年經(jīng)營困難，也有一些企業(yè)選擇這個時候進場布局。

2019年4月，起家于水果生意的百果園發(fā)布自有品牌雞蛋，開始切入大生鮮。百果園高級合伙人、百果心享總經(jīng)理孫鵬告訴記者，這一決定是在2018年底確定的，原因是百果園的社區(qū)業(yè)態(tài)、其長期經(jīng)營的供應(yīng)鏈體系以及5400萬會員的需求。孫鵬曾創(chuàng)辦生鮮O2O電商一米鮮，2016年與百果園合并。

最近加碼生鮮業(yè)務(wù)的還有京東。12月中，京東的7 Fresh三天內(nèi)開了兩種生鮮業(yè)態(tài)線下門店，一個是生活社區(qū)24小時超市的“七鮮生活”，另一個則是定位于高端辦公人群的“七范兒”。與阿里巴巴盒馬的輻射半徑相比，京東的配送范圍僅有1.5公里。

　前置倉模式是一個數(shù)字上的誘惑？

中國消費者對生鮮電商最早的認知是，2012年本來生活成立之初推出的“褚橙”。2015年前后，B2C生鮮電商經(jīng)歷了一波成長高峰。此后，巨頭阿里和京東紛紛入局，并出現(xiàn)了以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉模式。這個時候，大多數(shù)生鮮創(chuàng)業(yè)者皆以水果為主，隨著冷鏈物流等配套設(shè)施的建設(shè)，蔬菜、水產(chǎn)、蛋肉禽開始進入戰(zhàn)局。

經(jīng)歷了2016年和2017年的調(diào)整，2018年生鮮電商快速發(fā)展，市場交易規(guī)模首次突破了2000億元。第三方機構(gòu)艾瑞預(yù)計，2019年生鮮電商市場規(guī)模將達到2888.4億元，而到2022年，這一數(shù)字將達到7054.2億元。更加激進的咨詢機構(gòu)則對整個生鮮賽道給出了萬億元的測算。

孫鵬告訴記者，對切入這一市場的玩家來說，高頻的復(fù)購和日常剛性的需求是所有人都看到的機會。對于習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)模式出擊的創(chuàng)業(yè)者來說，復(fù)購和剛需意味著流量，而生鮮電商就是另一個重要入口。此時市場規(guī)模大到即使分走一小部分也能有巨大的機會。每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺就曾做過測算，按照1萬億的規(guī)模，6000億可劃分到前置倉玩家，領(lǐng)先者分走一半，剩下的也有3000億元。

不同的受訪對象對生鮮產(chǎn)業(yè)模式的劃分略有不同。在孫鵬看來，產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了從B2C到O2O模式，再到現(xiàn)在的線上線下一體化模式。而一位行業(yè)觀察家告訴新京報記者，有三個類型的模式，分別是到店（倉）自提、前置倉到家，以及到店和到家結(jié)合。簡單來說，呆蘿卜等屬于自提模式，叮咚買菜等屬于前置倉到家，而盒馬、7 Fresh屬于到店和到家結(jié)合。除此之外，有一些玩家還引入了社區(qū)拼團的模式。

在所有模式中，前置倉是最被行業(yè)人士看好的模式，其典型代表就是叮咚買菜。在其創(chuàng)始人梁昌霖看來，前置倉能夠保障菜的新鮮和品質(zhì)，并且隨著規(guī)模擴大，可以砍掉中間環(huán)節(jié)，從源頭直供，既提高效率，又保留品質(zhì)；前置倉的坪效遠高于便利店，且運作更為簡單。除此之外，前置倉可以不依賴選址，并提供更好的滲透率。

永輝到家業(yè)務(wù)負責(zé)人張曉輝也看好前置倉。他曾表示，前置倉業(yè)態(tài)提供的快送，會成為核心，而相對傳統(tǒng)門店，前置倉的坪效至少是同等面積門店的5到10倍以上，而租金和人力則遠小于后者，隨著空間優(yōu)化，成本能進一步縮減。

每日優(yōu)鮮從2015年開始全押前置倉。2019年5月，公司對外展示了其2.0版本的前置倉，王珺透露，2019年，公司計劃在1500個前置倉的基礎(chǔ)上再開1000個。

投資者也有相似的判斷。有23年投資經(jīng)驗的今日資本創(chuàng)始人徐新，2019年初在叮咚買菜的供應(yīng)商大會上表示，定位為家庭用戶，場景是高品質(zhì)一日三餐，300平米的前置倉有足夠豐富的SKU，還提供半小時的送達服務(wù)。

另一個看好生鮮的資本方是高榕資本，其合伙人陳耀昌曾是沃爾瑪中國的首席執(zhí)行官。在2019年高榕資本年度峰會上，他表示，前置倉如果可以達到便利店7-11的貨架更新節(jié)奏，一天三次配送到店，SKU的增長會帶動銷售。

生鮮電商困境：互聯(lián)網(wǎng)玩法行不通

然而，2019年下半年，生鮮賽道上率先轉(zhuǎn)向的也是資本方。有接觸投資方的從業(yè)者告訴新京報記者，投資者感到了風(fēng)險的壓力，因為有太多環(huán)節(jié)并不是他們所能判斷的，而這個行業(yè)的耗損率和資金運轉(zhuǎn)之快，也是他們所始料未及的。

一位機構(gòu)投資者表示，補貼最終未能將用戶留下來，燒錢的模式并不能長久，而不燒錢的模式底層的成本和毛利并不如預(yù)期。一個前置的信號就是巨頭們上半年開始收縮。另一個從業(yè)者也告訴記者，生鮮燒錢實際上和出行燒錢的邏輯一樣，為了將用戶留下，而投資者又不笨。

2019年上半年，盒馬放慢了擴張的腳步。其此前曾提出盒馬小站的業(yè)態(tài)，在盒馬生鮮無法觸達的區(qū)域運營，但只提供外送服務(wù)，也就是所謂的前置倉到家模式，并曾被作為重點業(yè)態(tài)之一。

但是，一位盒馬工作人員告訴新京報記者，目前這個模式已經(jīng)暫停，原因是盒馬在不斷嘗試過程中，這種商業(yè)模式尚未跑通，導(dǎo)致物流和營銷成本較高。盒馬CEO侯毅已對外表示，盒馬將通過大店覆蓋的方式，逐步關(guān)閉盒馬小店。

多個受訪的生鮮行業(yè)者拼湊的前置倉弊病，幾乎否定了此前外界對于前置倉解決行業(yè)痛點的期望。在此之前，行業(yè)內(nèi)認為前置倉背后仍是互聯(lián)網(wǎng)的打法，即通過數(shù)據(jù)進行決策，通過流量保障商業(yè)模式。

一位新零售業(yè)態(tài)的人士告訴記者，目前業(yè)內(nèi)最好的配送方案是京東的，基本能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)日達和次日達，但這仍然滿足不了生鮮的需求。在一些激進的生鮮玩家眼中，他們所要解決的是消費者的一日三餐，而這需要更為合理的物流規(guī)劃和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。

除此之外，減少耗損和保障品質(zhì)其實是互聯(lián)網(wǎng)對生鮮行業(yè)的誤解。孫鵬表示，這個行業(yè)，規(guī)模并不帶來成本的節(jié)省，“這是互聯(lián)網(wǎng)進入者最容易忽視的”。在他看來，很多進入者仍是以流量生意去思考生鮮電商，而不是從生鮮本身特性去思考和設(shè)計經(jīng)濟模型，這就導(dǎo)致了模式的失敗。

與盒馬這類綜合體可以依靠多品類商品互補不同，單純的生鮮電商，在面臨同樣的耗損時，卻沒有其他的貨品平衡成本，所以風(fēng)險更大。前述盒馬員工告訴新京報記者，前置倉的規(guī)模較小，品類規(guī)模并不占優(yōu)，必須依靠精準(zhǔn)選品降低成本，同時提高用戶黏性，這很難做到。

通過直采模式降低成本，是一些互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者進入時所期望的，但這也是生鮮行業(yè)遇到的困境。一位農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)人士表示，中國農(nóng)業(yè)經(jīng)營單位不斷增加，為生鮮電商規(guī)模采購提供了基礎(chǔ)，但短期內(nèi)無法保證其統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的輸出。

經(jīng)歷了堅決不做前置倉和小規(guī)模開設(shè)前置倉嘗試后，12月21日，侯毅對外表示，事實證明前置倉仍是面向VC的偽命題。不過，巨頭們的嘗試并不會停止，除了京東的7 Fresh連開兩種模式并計劃引入加盟商外，美團也在試水自提等全面布局。

新京報記者 梁辰

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